— Ким Чухи-ним, вы всем сообщили?
Ким Чухи, словно виноватая, опустила голову.
— Сообщила. Но Golden Wheat категорически отказывается. Президент не подписывает документы о повышении…
«Ох. Этот человек и здесь не изменился».
Президент Golden Wheat когда-то удачно женился и благодаря семье получил компанию.
Когда на подпись приносили бумаги о повышении цены, он просто отказывался их утверждать.
Отчитывал руководителя закупок, державшего папку с документами, и выгонял из кабинета.
Даже если сами закупщики хотели принять новую цену, без подписи ничего сделать не могли.
Позже им становилось настолько неловко, что они сами извинялись перед поставщиками.
Похоже, упрямство президента Хвана никуда не делось.
— Понял. Попросите руководителя закупок назначить мне встречу с президентом. Я поговорю и решу вопрос.
Ким Чухи ожидала выговора за нелепую причину отказа и мгновенно просияла.
Она ведь просто передала то, что услышала, но даже ей самой объяснение звучало абсурдно.
А руководитель не только не стал ругать, но и сказал, что разберётся лично.
Где ещё найдёшь такого начальника?
— Правда? Хан Пёнман-ним, спасибо!
Утренняя планёрка закончилась выбором места для вечернего командного ужина.
Пёнман решил проводить общий ужин раз в месяц — в день закрытия месяца, когда вся группа работала из офиса.
Это приходилось на первый рабочий день нового месяца, поэтому не нужно было переживать за остаток бюджета.
Заодно можно было отметить работу прошлого месяца и настроить людей на новый.
Такой день имел свой смысл.
Через полчаса после начала ужина некоторые сотрудники уже заметно захмелели.
Пёнман оглядел столы, выбирая, с кем провести разговор по душам под алкоголь.
Для руководителя такой ужин — продолжение работы.
Нужно услышать, что сотрудники на самом деле думают, чем недовольны и где прячутся проблемы.
Иногда приходится утешать человека за рюмкой, иногда вместе ругать компанию, но главная задача — не сразу решить всё, а сначала понять, что именно болит.
В этот момент раскрасневшийся Чан Вонхо окликнул его:
— Хён! А ты что думаешь? Мы правда тут все на тёплых местах сидим?
У Чан Вонхо была одна привычка — одновременно достоинство и недостаток.
Любого мужчину старше себя он называл «хёном».
В офисе непосредственного начальника так не назовёшь, но за выпивкой Вонхо без колебаний переходил на привычное обращение.
— На тёплых местах?
— Да! Говорят, председатель Сон высказал топ-менеджерам, что ингредиентное направление вообще не меняется и не развивается, а люди просто стабильно получают зарплату, будто у них гарантированное место до пенсии.
Корейское выражение «железная миска риса» обычно употребляли насмешливо о работе, где место практически гарантировано и зарплата приходит независимо от результата.
Председатель Сон именно так назвал ингредиентное направление.
Но разве с ним действительно была проблема?
Как бы ни менялась деловая среда и сколько бы лет ни проходило, ингредиентный бизнес оставался основой CJ и стабильно приносил деньги.
Однако его постоянно сравнивали с пищевым и биотехнологическим направлениями.
Пищевое росло на таких продуктах, как Haetbap и замороженные жареные манду.
Биотехнологическое строило заводы за рубежом и расширялось по всему миру.
А ингредиенты на их фоне почти не росли, не выходили на новые рынки и по-прежнему крутились в основном внутри страны.
Председателю Сону это не нравилось.
Пёнман спросил Вонхо:
— А ты сам считаешь, что сидишь на тёплом месте?
Под алкоголем Чан Вонхо ответил откровенно:
— Э-э… Если честно, в прямых продажах обычному продавцу делать не так уж много. Всё важное решают наверху. Даже переговоры о цене фактически ведёте вы, руководитель.
— Значит, согласен? Работы почти нет, а зарплата каждый месяц приходит.
Чан Вонхо обиженно выпятил губу.
— А я что, специально ничего не делаю? Просто делать нечего!
Пёнман оглядел остальных.
— Все согласны с Чан Вонхо?
— В целом он не совсем неправ.
Менеджер Кан Тонхён легко поддержал его.
Пак Минсу и Чхве Ёнгон кивнули.
Только Ким Чухи, проработавшая в продажах меньше года, озадаченно смотрела на остальных.
Пёнман серьёзно спросил:
— Какой процент вашего рабочего дня занимает поиск новых клиентов?
Чхве Ёнгон и Ким Чухи сразу опустили глаза.
Старшие сотрудники задумались.
— Я стараюсь хотя бы один новый адрес в день посещать.
— Я выделяю на поиск новых клиентов один день в неделю.
Первыми ответили Чан Вонхо и Кан Тонхён.
Пак Минсу недовольно поджал губы.
— Поначалу я много занимался новыми клиентами. Но какой смысл их находить, если продукции всё равно не хватает и поставить им нечего?
В этом была правда.
У прямых продаж имелось фундаментальное ограничение.
Количество закупаемого за год сахара-сырца и пшеницы заранее ограничено.
Следовательно, ограничено и количество сахара и муки, которое компания способна произвести и продать за год.
Если найти нового крупного клиента, иногда для снабжения его приходится урезать объём действующему.
Конечно, если старый клиент не создаёт проблем, ради нового у него почти никогда ничего не отнимут.
Отсюда и фраза: «Зачем искать, если нечего дать?»
Пёнман прекрасно это понимал.
Но знал и другое: проблема касалась не всей продукции.
— Какая у нас загрузка заводов? Сахарный уже выше восьмидесяти процентов. А мукомольный? А недавно приобретённый завод крахмальной патоки? Не пытайтесь продавать только дефицитный сахар. Ищите клиентов для того, чего мы можем выпускать больше!
Он одним глотком выпил соджу и продолжил:
— Почему нас называют людьми с гарантированной кормушкой? Потому что мы не меняемся. Давайте поднимем загрузку мукомольного и паточного заводов выше восьмидесяти процентов. Построим направление, которое делает не сто, а сто двадцать процентов плана. Тогда никто больше не скажет, что мы сидим на тёплых местах.
Чан Вонхо озадаченно спросил:
— Хён, правда думаешь, если мы просто начнём активнее искать новых клиентов, нас перестанут так называть?
— Я пришёл сюда из B2C. Там продавцы весь день носятся как сумасшедшие. На их фоне вы работаете очень спокойно. Наверное, потому что план выполняется сам собой. Теперь перестанем удовлетворяться ста процентами. Будем работать ради ста двадцати. Бегайте так, чтобы подошвы мокрыми стали! Пока люди не начнут спрашивать: «Что вдруг случилось с прямыми продажами?»
B2C и B2B действительно были совершенно разными мирами.
Продавцы B2C ездили резко, часто перестраивались и спешили.
Адресов много, времени мало — на дороге нельзя терять минуты.
В B2B водили расслабленно.
Иногда грузовик сзади уже сигналил, требуя освободить полосу. Торопиться обычно было некуда, поэтому можно было всегда ездить осторожно.
От энергичной речи Пёнмана у нескольких людей загорелись глаза.
Но на лицах других явно читалось раздражение.
«Вот зачем Вонхо поднял эту тему? Теперь работы только прибавится».
На этот раз Кан Тонхён, один из самых сильных сотрудников, задал другой вопрос.
— Руководитель, а как в B2C выставляют годовые оценки?
— Смотрят на результат и компетенции. Но компетенции — вещь субъективная, поэтому на практике сильнее всего опираются на цифры.
Формально оценка состояла из результата, компетенций и общей итоговой категории.
Пёнман имел в виду, что человек с сильным результатом обычно хорошо получает и первую, и вторую часть.
Кан Тонхён дёрнул губой и наконец высказал накопившееся недовольство.
— У нас иначе. Продажи часто хорошие не потому, что сотрудник молодец, а потому что руководитель хорошо отработал или просто повезло. Поэтому высокий результат не означает, что именно продавец хорошо справился.
Под «повезло» он имел в виду случаи, когда новый продукт клиента неожиданно становился хитом и закупки резко росли, либо, наоборот, когда из-за проблемы вроде истории Samson Industries объёмы внезапно рушились.
Такие колебания почти не зависели от мастерства конкретного продавца.
Но цифры всё равно записывались на сотрудника, который вёл клиента.
Поэтому даже лучший по продажам человек часто говорил не «я хорошо работал», а «мне просто повезло».
Оценивать людей в такой системе действительно трудно.
Продажи обычно удобно измерять цифрами и поэтому проще сравнивать, чем многие другие функции.
Но если сами цифры искажены внешними факторами, одной статистикой справедливую оценку не построишь.
Как же направление делало это раньше?
Пёнман спросил:
— Тогда по чему до сих пор выставляли оценки?
— В основном хорошие оценки отдавали старшим сотрудникам и тем, кому пора было повышаться.
То есть фактический результат почти игнорировали, а руководитель распределял оценки по стажу.
Обычная система старшинства.
Неудивительно, что она вызывала много недовольства, особенно у молодых сотрудников.
Эта проблема занимала Пёнмана и в прошлой жизни.
Тогда он придумал собственный метод оценки.
Теперь решил применить его снова.
Пёнман серьёзно обратился к группе:
— Я буду оценивать так. Из ваших результатов исключим рост и падение продаж, которые произошли из-за меня или решений компании.
Сотрудники мгновенно протрезвели и уставились на него.
— Что?
— А так можно?
— Как?
Пёнман начал с того, что напомнил им об их реальной работе.
— Вы говорите, будто ничего не делаете, но это неправда. Вы принимаете заказы, следите, чтобы отгрузки шли без сбоев, не даёте конкурентам забрать наш объём, собираете информацию о клиентах, предотвращаете проблемы и ищете дополнительные продажи. Поэтому обычная выручка клиента — это ваш результат.
Сотрудники считали, что их усилия почти не влияют на показатели.
Пёнман утверждал обратное.
— Но, как вы и сказали, иногда продажи меняются из-за меня, нашей компании или самого клиента. При оценке я буду вычитать такие изменения. Тогда останется результат, созданный именно вашим трудом, и по нему можно будет судить справедливо.
Никто раньше не слышал о таком подходе.
Люди смотрели широко раскрытыми глазами.
Чан Вонхо недоверчиво спросил:
— В системе продажи всё равно записываются общей суммой. Их реально разделить?
— Автоматически трудно. Значит, посчитаем вручную. Времени займёт больше, но мы и так знаем, что нужно прибавить или вычесть. Почему это должно быть невозможно?
Кан Тонхён заметно обрадовался.
— Вы правда будете так делать?
— Да. До понедельника каждый подайте список продаж, которые нужно прибавить или исключить из личного результата, вместе с обоснованием.
Чан Вонхо поморщился.
Остальные встретили новый подход с явным одобрением.
Вероятно, Вонхо вспомнил Samson Industries.
После спасения компании её закупки благодаря Пёнману сейчас резко росли.
Если применять только что объявленное правило, этот рост придётся исключить из личного результата Чан Вонхо.
Завершая ужин, Пёнман обозначил завтрашний план.
— Завтра я лично объеду Hanmi Beverage — наш главный барьер для повышения сахара — и клиентов, по которым вы сегодня сообщили проблемы. Утром согласуем маршрут. На этом заканчиваем. Все по домам.
Лица сотрудников снова стали тревожными.
Пусть их начальника и называли богом продаж, но повышение цены в B2B он проводил впервые.
Справится ли?