Грабитель уже собирался ступить на пол прихожей, когда от крика Пёнмана подпрыгнул на месте.
— На туфли наступишь — сдохнешь! Они новые!
У входа блестела пара, которую Пёнман купил на подарочный сертификат от компании.
Грабитель аккуратно обошёл туфли, открыл дверь и вышел.
— Юна! Всё, ушёл. Можешь выходить!
Юна снова появилась из комнаты — всё ещё бледная.
— Оппа, всё хорошо?
— Да. Пообещал больше к этому дому не приближаться.
На самом деле преступник ничего такого не обещал.
Но Пёнман не сомневался: приближаться он действительно не станет.
Потому что проклятие уже наложено.
К лицу Юны вернулся цвет, а большие глаза радостно заблестели.
— Оппа… А ты сегодня можешь не уходить? Мне после такого одной ночью страшно будет.
Ещё бы.
После вооружённого вторжения в огромном пустом доме и взрослому мужику стало бы не по себе.
Поэтому Пёнман совершенно вынужденно — и с большим удовольствием — решил остаться на ночь, хотя ничего подобного не планировал.
— Конечно. Я побуду рядом.
Они убрали на место бутылку Imperial, стаканчики, скотч, ножницы и гантель, а потом вымыли пол, стирая следы обуви.
Когда всё закончилось, в пустой гостиной осталась одна новая деталь.
Небольшая вмятина там, куда упала гантель.
А мужчина, уже снявший маску, тем временем открыл калитку и вышел на улицу с мыслью, что ещё легко отделался.
И тут по телу прошла волна мурашек.
Он обернулся.
Из дома, который он только что покинул, на него смотрели призраки в белых траурных одеждах — с распущенными длинными волосами. Они хихикали и тянулись к нему.
— А-А-А-А-А!
Грабитель завопил и рванул прочь без оглядки.
На проклятие Пёнман потратил двести молтов эфира.
Не потому, что оно было особенно сильным, а потому, что должно было действовать долго.
«Целый год, каждый раз когда увидишь этот дом, ты будешь видеть призраков».
Если в течение года этот человек снова окажется рядом с домом Юны, он наверняка опять заорёт как сумасшедший и убежит.
И ему будет совершенно плевать, кто это увидит.
⁂
22 февраля состоялось совещание по предварительному закрытию месяца.
Такое «предварительное закрытие» означало прогноз того, каким окажется итоговый объём продаж за текущий месяц.
Из всей внутренней офисной работы торговые представители считали именно это занятие едва ли не самым бессмысленным.
Они что, пророки?
За десять дней до конца месяца невозможно точно назвать итоговую цифру. Клиент может заказать больше. Может заказать меньше. А может вообще ничего не заказать.
И у каждого продажника таких клиентов от пятнадцати до тридцати.
Но он всё равно обязан учесть всё это и назвать начальству точное число.
Если итоговый результат выходил выше прогноза, тебя ругали за слишком осторожную оценку и плохую точность.
Если итог выходил ниже, тебя ругали уже за то, что не сдержал обещание.
Поэтому большинство торговых представителей искренне считали: вместо гадания над цифрами лучше успеть за это время объехать ещё одного клиента.
Но организация есть организация.
Если сверху сказали делать — делаешь.
На белой доске появились цифры первой оценки второй группы специальных продаж.
Сотрудник | Управленческий план | Рабочий план | 1-й прогноз | Разница
Чхве Сокчхоль | 620 | 490 | 460 | −30
Чхон Манбэ | 565 | 600 | 580 | −20
Пак Мингу | 450 | 475 | 470 | −5
Ку Ильсон | 290 | 325 | 300 | −25
Ким Дону | 230 | 255 | 255 | 0
Хан Пёнман | 45 | 55 | 67 | +12
Итого | 2 200 | 2 200 | 2 132 | −68
Все суммы — в миллионах вон.
Колонка «1-й прогноз» показывала первый вариант предварительного закрытия, который назвали сами сотрудники. Разница — отклонение от рабочего плана.
Чхве Сокчхоль и Чхон Манбэ прогнозировали недобор соответственно в тридцать и двадцать миллионов вон.
У Ку Ильсона разрыв составлял двадцать пять миллионов — при его масштабе продаж это было особенно много, ровно как и опасался Сокчхоль.
И только Пёнман единственный заявил, что перевыполнит рабочий план.
Собрали все цифры.
Получилось: выполнение и рабочего, и управленческого плана — 97%.
Что такое 97% в продажах?
На экзамене 97 баллов — почти великолепно.
В выполнении плана 97% — провал.
Между ста и девяноста семью процентами здесь была такая же разница, как между захватить высоту на войне и не захватить.
«План выполнен» означает одно: результат 100% или выше.
Если сотни нет, то 97% и 79% отличаются только степенью поражения.
Цель не достигнута.
Значит, бой проигран.
Нам сжал кулаки и обвёл сотрудников горящим взглядом. Голос звучал почти отчаянно:
— Я понимаю, всем тяжело. Но управленческий план мы обязаны закрыть на сто процентов, хоть умри! Все остальные подразделения идут выше него. Мы хотя бы свои сто сделать должны!
«Если сделать сто процентов и умереть, какой в этом смысл?»
«Стоит ли вообще класть жизнь на работу?»
Человек, никогда не работавший в продажах, мог бы именно так и подумать.
Но внутри отдела продаж логика Нама звучала совершенно нормально.
Достиг ста процентов — всё, цель выполнена.
Даже если ты последний, ругать будут уже меньше.
Пусть поднялся на высоту позже всех, но всё-таки поднялся. Ты не отставший — ты в числе тех, кто её взял.
Почти любой руководитель отдела продаж пытался закрыть план любой ценой.
Как Нам — хоть умри.
Но когда цифры не сходились, действовали начальники по-разному.
Один просто приказывал:
— Сделать всем!
Другой просил:
— Давайте, коллеги, ещё чуть-чуть поднажмём каждый!
Третий объяснял, почему это необходимо.
Как Нам:
— У других подразделений вот так, у всего направления вот так, у нас вот такая ситуация, поэтому нам необходимо сделать вот это.
Пёнман не любил ни один из трёх вариантов.
Когда он сам был руководителем, то предлагал способ, как добыть недостающие продажи.
По его мнению, именно это и должен делать лидер.
Чхве Сокчхоль начал собирать прогноз заново.
Предварительное закрытие пересчитывали столько раз, сколько требовалось начальнику, чтобы сказать «ладно».
Иногда людей натурально запирали в переговорной и не отпускали домой, пока цифра не сойдётся.
— Я добавлю ещё десять миллионов. Манбэ, ты добавь тридцать.
Сокчхоль давил именно на Манбэ, потому что по состоянию на 21-е число тот шёл лучше всех.
По текущей динамике он вполне мог закрыть рабочий план, но заявил прогноз на тридцать миллионов ниже, оправдываясь будущими скидками и компенсациями.
— Эй, тридцать многовато. Двадцать добавлю.
Манбэ произнёс это с видом человека, который делает всей группе огромное одолжение.
Не «что я могу сделать для команды», а «как бы мне самому закрыться поудобнее».
Такой уж был Чхон Манбэ.
Он всегда занижал и рабочий план, и прогноз.
Не потому, что честно оценивал возможности.
Он заранее придумывал причины, почему цифру надо уменьшить.
Рабочий план занижал, чтобы меньше нервничать из-за цели.
Прогноз — потому что прекрасно знал: если общий итог окажется ниже плана группы, недостающее снова распределят между сотрудниками.
Короче говоря: пусть всем тяжело, лишь бы лично мне было удобно.
Если группа идёт в горы, физически сильный человек должен взять часть лишнего груза. Тогда вся группа доберётся до вершины.
Манбэ же тащил рюкзачок легче, чем позволяли силы, и спокойно шёл наверх.
А что остальные под тяжестью сдохнут — не его проблема.
Маленький лис Пак Мингу посмотрел на Сокчхоля и осторожно сказал:
— Я тоже добавлю десять миллионов.
Сокчхоль принял.
Но дополнительные десять миллионов сейчас и десять миллионов, которые указывали при составлении рабочего плана, — совершенно разные деньги.
Рабочий план уже предполагал максимум того, что человек считал реалистичным.
Теперь требовалось сверху найти ещё десять миллионов продаж.
Причём за несколько оставшихся дней.
— Эй, Ку Ильсон! Я тебе ещё при составлении плана говорил. У тебя и так объём какой — какого хрена ты двадцать пять миллионов роняешь?
Сокчхоль наехал на него с явным раздражением.
У самого Сокчхоля рабочий план был 490 миллионов, у Манбэ — 600. Оба недобирали по тридцать миллионов.
А Ильсон при плане чуть больше 300 миллионов умудрялся недобирать двадцать пять.
Неудивительно, что ему досталось.
— Простите. Shilla Chain, магазин Тондэгу, не даёт заказ…
Сокчхоль посмотрел на него так, будто продолжение вообще не стоило слушать, и оборвал:
— Хватит. Сколько добавишь? Говори нормально.
— Ещё десять миллионов.
Сокчхоль недоверчиво переспросил:
— Реально сможешь ещё десять?
— Да. Сделаю.
— Ладно. Посмотрим.
Цифр группе не хватало, поэтому он записал обещание, но был уверен: Ильсон снова не дотянет.
Кто регулярно недобирает прогноз — тот недобирает и дальше.
Таков закон предварительного закрытия.
Когда человек видит, что отстаёт от других сотрудников или подразделений, он автоматически добавляет в прогноз немного «воли»: мол, уж постараюсь, дожму.
Вот только продажи силой воли не делаются.
Если настоящая причина отставания не устранена, ситуация не изменится.
У кого динамика хуже сейчас, у того, скорее всего, она останется хуже и в оставшиеся дни. А если сверху к этому ещё добавить оптимистичное обещание — новый недобор почти гарантирован.
— О, Дону рабочий план уже закрыл! Молодец.
Раньше Ким Дону раз за разом не добирал до плана.
После наставничества Пёнмана впервые получилось.
Пёнман мог научить, но выполнить всё на точках должен был сам Дону.
И одного короткого «молодец» от Сокчхоля хватило, чтобы все тяжёлые недели вдруг показались не зря.
Дону расправил плечи.
— Я добавлю ещё пять миллионов.
— Хорошо. Пёнман, а у тебя вообще ещё есть откуда взять? Ты и так выдал будь здоров.
Сокчхоль не мог заставлять его добавлять.
Даже текущий прогноз давал Пёнману 149% управленческого плана и 122% рабочего.
Объём у него пока маленький только потому, что сам портфель клиентов был маленький.
Но процент выполнения всё равно был выдающимся.
Пёнман спокойно сказал:
— Я посчитал. Чтобы группа закрыла управленческий план на сто процентов, сейчас не хватает тринадцати миллионов. Я заберу все тринадцать на себя.
Говорил он негромко.
Но людям в переговорной показалось, будто прямо над столом ударил гром.
Примечания переводчика:
1. 가마감 — корпоративное «предварительное закрытие»: оценка будущего результата месяца до фактического закрытия (마감). Термин действительно используется в корейских отделах продаж и финансов; в главе это именно прогноз продаж на оставшиеся дни.
2. В таблице суммы указаны в миллионах вон. Поэтому 30 означает 30 млн вон, а не 30 тысяч.
3. 경영 и 실행 здесь — две внутренние плановые планки: управленческий план и рабочий/исполнительный план. Они не объединяются в одну цифру, потому что дальше персонажи отдельно сравнивают выполнение каждого.